Framework Management Tool Box : Six Sigma

Framework Management Tool Box : Six Sigma
ด้าน Organizing

          Six sigma เป็นการบริหารที่เกิดขึ้นปี พ.ศ. 2533 โดยกลุ่มวิศวกรของบริษัท Motorola ภายใต้การนำของ Dr.Mikel Harry ซึ่งได้เป็นผู้ริเริ่มแนวคิดนี้ และนำมาใช้กับการออกแบบผลิตภัณฑ์ของบริษัทจนประสบความสำเร็จอย่างสูง ต่อมาบริษัทต่าง ๆ ในสหรัฐอเมริกาจึงได้นำแนวคิดการบริหารจัดการแบบ six sigma เข้ามาใช้ และประสบความสำเร็จสามารถลดค่าใช้จ่ายของบริษัทได้อย่างมาก

        Six sigma เป็นการบริหารที่มุ่งเน้นในการลดความผิดพลาด ลดความสูญเปล่า และลดการแก้ไขตัวชิ้นงาน และสอนให้พนักงานรู้แนวทางในการทำธุรกิจอย่างมีหลักการ และจะไม่พยายามจัดการกับปัญหาแต่จะพยายามกำจัดปัญหาทิ้ง Six sigma จะดีที่สุดเมื่อทุกคนในองค์การร่วมมือกันตั้งแต่ CEO ไปจนถึงบุคลากรทั่วไปในองค์การ ซึ่ง Six sigma เป็นการรวมกันระหว่างอานุภาพแห่งคน (Power of people) และอานุภาพแห่งกระบวนการ (Process Power) ซึ่งถ้าตัว Six sigma มีค่าสูงหรือมีความผันแปรมากขึ้นเท่าไร ก็เปรียบเสมือนมีการทำข้อผิดพลาดมากขึ้นเท่านั้น ซึ่งโอกาสที่จะเกิดข้อผิดพลาดตัวนี้เรียกว่า DPMO (Defects Per Million Opportunities)
       Six sigma หมายถึง โอกาสของการเกิดข้อผิดพลาดเพียง 3.4 ครั้งต่อล้านครั้ง ข้อผิดพลาดในที่นี้ คือ สิ่งใดก็ตามที่ไม่เป็นไปตามเป้าหมายของขบวนการผลิตและบริการ ซึ่งมุ่งเน้นให้เกิดความพึงพอใจของลูกค้าเป็นหลัก
       Six sigma จึงถูกนำมาใช้เป็นชื่อเรียกของวิธีการปรับปรุงประสิทธิภาพในขบวนการใด ๆ โดยมุ่งเน้นการลดความไม่แน่นอน หรือVariation และการปรับปรุงขีดความสามารถในการทำงานให้ได้ตามเป้าหมายที่กำหนด เพื่อนำมาซึ่งความพอใจของลูกค้า และผลที่ได้รับสามารถวัดเป็นจำนวนเงินได้อย่างชัดเจน ไม่ว่าจะเป็นการเพิ่มรายได้ หรือลดรายจ่ายก็ตาม

แนวคิดพื้นฐานของ Six sigma
         การพัฒนาองค์การแบบ six sigma เป็นการพัฒนาที่มุ่งเน้นความเป็นเลิศ ซึ่งได้มีการกำหนดแนวทางในด้านต่าง ๆ ได้แก่ ด้านการสื่อสาร การสร้างกลยุทธ์ และนโยบาย การกระจายนโยบาย การจูงใจ และการจัดสรรทรัพยากรในองค์การให้เหมาะสม เพื่อให้การปรับปรุงองค์การเป็นไปอย่างต่อเนื่องและเป็นระบบ โดยเน้นการมีส่วนร่วมของพนักงานที่มีความสามารถ มีความตั้งใจที่จะปรับปรุง ต้องได้รับความรู้ที่เพียงพอต่อการปรับปรุง รวมทั้งมีทีมที่มีความสามารถและมีความตั้งใจที่จะปรับปรุง มีทีมที่ปรึกษาที่มีความเชี่ยวชาญและมีประสบการณ์สูงคอยให้ความช่วยเหลือสนับสนุน

เพื่อให้ความผิดพลาดในการผลิตและการบริการมีน้อยที่สุด แนวความคิดการบริหารปรับปรุงองค์การแบบ six sigma มีความแตกต่างจากแนวความคิดในการบริหารแบบเดิม ที่เน้นการปรับปรุงการทำงานโดยเริ่มจากผู้บริหาร แล้วจึงกระจายให้หน่วยงานต่าง ๆ ในองค์การปรับปรุง โดยขาดระบบการให้คำปรึกษาแนะนำและการช่วยเหลือที่เหมาะสม

แนวคิดแบบ six sigma เน้นให้พนักงานแต่ละคนสร้างผลงานขึ้นมาโดย

1. การตั้งทีมที่ปรึกษา (Counseling groups) เพื่อให้คำแนะนำพนักงานในการกำหนดแผนปรับปรุงการทำงาน

2. การให้ทรัพยากรที่จำเป็นต่อการปรับปรุง (Providing resource)

3. การสนับสนุนแนวความคิดใหม่ ๆ (Encouraging Ideas) เพื่อให้โอกาสพนักงานในการเสนอแนะความคิดเห็นใหม่ๆ

4. การเน้นให้พนักงานสามารถคิดได้ด้วยตัวเอง (Thinking) เพื่อให้พนักงานสามารถกำหนดหัวข้อการปรับปรุงขึ้นเอง ภายใต้ข้อกำหนดของผู้บริหารองค์การ

แนวคิดการบริหารองค์การแบบเดิม

           1.ใช้การแก้ปัญหาแบบวันต่อวัน ทักษะในการเรียนรู้ของพนักงานจะเน้นที่การเรียนรู้จาการทำงานจริงเป็นหลัก โดยมีความเชื่อว่าถ้ามีคนเข้าไปดูปัญหาอย่างจริงจังจะสามารถแก้ปัญหาได้ ซึ่งบางครั้งการแก้ปัญหาไม่ได้มาจากการแก้ไขที่สาเหตุแต่ก็สามารถแก้ไขปัญหาได้
            2. ผลของการแก้ไขปัญหาจะต้องหายขาด
            3. คัดเลือกพนักงานที่ทำงานประจำมาทำการแก้ไขปัญหา โดยแก้ไขเฉพาะหน่วยงานของตนเองถ้าปัญหาเกิดจากหน่วยงานอื่นก็จะขอร้องให้หน่วยงานนั้น ๆ ทำการแก้ไข
           4. ผู้นำคือผู้ที่สามารถแก้ไขปัญหาในปัจจุบันได้
           5. ใช้ประสบการณ์และความชำนาญเป็นหลักในการปรับปรุง เพราะเห็นผลสำเร็จได้ง่าย

6. ความรับผิดชอบเป็นหน้าที่ของพนักงานแต่ละคนต้องปฏิบัติ

แนวคิดการบริหารแบบ six sigma

            1.เน้นสร้างทักษะและการเรียนรู้ให้แก่พนักงานอย่างเป็นระบบ และเข้มงวด รู้ปัญหาและกำหนดเป็นโครงการปรับปรุงทั้งระยะสั้นและระยะยาว

2.วัดที่ผลการปรับปรุงเป็นหลัก

3.ใช้ทีมงานที่มีผลประเมินการทำงานดี หรือ ดีเยี่ยม มาทำการปรับปรุงและตัดสินใจให้คนเก่งมีเวลาถึง 100 % เพื่อแก้ปัญหาให้กับองค์การ

4.สร้างผู้นำโครงการให้เกิดขึ้นในอนาคต

5.ใช้ข้อมูลเป็นตัวตัดสินใจเท่านั้น

6.เน้นความรับผิดชอบในการทำโครงการ

7.การให้คำมั่นสัญญามาจากผู้บริหาร

หลักการสำคัญของกลยุทธ์ Six sigma

            การบรรลุกลยุทธ์ที่สำคัญของ six sigma ซึ่งเกี่ยวข้องกับขั้นตอน 4 ขั้นตอน ซึ่งประกอบด้วย Measure - Analyze - Improve – Control
            1. Measurement ในขั้นนี้เป็นการขั้นตอนการวัด วัดว่าองค์การอยู่ที่ใด black belt จะกระทำเพื่อวัดจุดวิกฤตต่อคุณภาพ (Critical to Quality: CTQ) หรือการวัดสิ่งที่มีผลกระทบต่อลักษณะคุณภาพหรือผลการปฏิบัติงานมากที่สุด วางแผนกำลังคน ทำการวัดในสิ่งที่จำเป็น ซึ่งเป็นการประเมินปัญหาและระบุปัญหา บันทึกผลลัพธ์ที่ได้และประมาณการศักยภาพขององค์การและกระบวนการต่าง ๆ ในองค์การในระยะยาว

2. Analyze เป็นการวิเคราะห์ว่าปัญหาต่าง ๆ เริ่มมาจากที่ใด เพื่อหาทางแก้ไข โดยการเปรียบเทียบศักยภาพขององค์การและคู่แข่ง วิเคราะห์ช่องว่างของกระบวนการทำงานต่าง ๆ ที่เกิดขึ้นในองค์การ เพื่อระบุปัจจัยที่นำไปสู่ผลสำเร็จในกระบวนการปฏิบัติงาน ในบางกรณีจะพบว่าองค์การมีความจำเป็นต้องออกแบบผลิตภัณฑ์ หรือกระบวนการใหม่ ๆ เพื่อเป็นการลดช่องว่าง และปรับปรุงสมรรถนะของกระบวนการให้สมบูรณ์แบบยิ่งขึ้น

           3. Improvement การแก้ไขกระบวนการ ในขั้นนี้ black belt จะเป็นผู้ระบุลักษณะของผลิตภัณฑ์ที่ต้องปรับปรุง เพื่อให้บรรลุผลในการปฏิบัติงานและบรรลุวัตถุประสงค์ทางด้านการเงิน การปรับปรุงที่ CTQ จะช่วยในการปรับปรุงเพื่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงทั้งกระบวนการ
           4. Control การควบคุม ในขั้นนี้ถูกกำหนดขึ้นมาเพื่อช่วยให้ black belt กำหนดมาตรการต่าง ๆ เพื่อเป็นตัวควบคุมตัวแปรที่สำคัญ ให้อยู่ในช่วงมาตรฐานใหม่ที่ระดับการทำงานที่ได้รับการปรับปรุงแล้วในขั้นตอนของการปรับปรุง จนมั่นใจว่าความสำเร็จต่าง ๆ ที่เกิดขึ้นนั้นเป็นผลมาจากการปรับปรุงกระบวนการจริง ๆ (MiKel J. Harry, 1998:62).

เมื่อได้มีการปรับปรุงกระบวนการทั้ง 4 ขั้นตอนที่กล่าวมา ประกอบด้วย การวัด (Measurement) การวิเคราะห์ (Analyze) การปรับปรุง (Improvement) การควบคุม (Control) จะทำให้องค์การสามารถปรับปรุงผลสำเร็จทางเศรษฐกิจ และสร้างความพึงพอใจแก่ลูกค้าได้

องค์ประกอบสำคัญที่มีบทบาทต่อ six sigma มีโครงสร้างและหน้าที่รับผิดชอบ ของ Six sigma ประกอบด้วย

      1.Champion เป็นชื่อเรียกผู้ที่มีความรับผิดชอบสูงสุดต่อผลสำเร็จในงาน หรือผู้บริหารระดับสูง (Executive-Level Management)สนับสนุนให้เป้ามายของงานสำคัญประสบความสำเร็จ รณรงค์และผลักดันให้เกิดองค์การ six sigma และเกิดกระบวนการปรับปรุงองค์การอย่างต่อเนื่อง ขจัดอุปสรรค ให้รางวัลหรือค่าตอบแทน ตอบปัญหา อนุมัติโครงการ กำหนดวิสัยทัศน์โครงการ สนับสนุนทรัพยากรในด้านบุคลากร งบประมาณ เวลา สถานที่ กำลังใจ และความชัดเจนในหน้าที่ ผลักดันให้มีจำนวน Black Belt และ Green Beltที่เหมาะสมในองค์การ มีหน้าที่ติดตามความก้าวหน้าของโครงการปรับปรุง ให้สอดคล้องกับเป้าหมายขององค์การ ส่งเสริมและสนับสนุนการสร้างวัฒนธรรมในการปรับปรุงให้เกิดขึ้นในองค์การ โดยอาศัยการสื่อสาร การตั้งคำถามเพื่อย้ำให้เกิดแนวความคิดแบบ six sigma มีการชมเชยและการให้ประกาศนียบัตรแก่พนักงานในองค์การ มีการคัดเลือกโครงการปรับปรุงที่ดีเยี่ยมและการให้รางวัลเมื่อพนักงานปฏิบัติงานมีประสิทธิภาพ
       2. Six sigma Director มีหน้าที่นำและบริหารองค์การให้สำเร็จบรรลุแนวทาง six sigma ภายในหน่วยงานทางธุรกิจตนเอง เป็นผู้กำหนดแนวทางในการปฏิบัติและนโยบายการดำเนินงานของ six sigma สนับสนุนกิจกรรมต่าง ๆ ที่สำคัญในการกระจายนโยบายให้เป็นไปอย่างต่อเนื่อง
       3. Master Black Belt คือ ผู้ชำนาญการด้านเทคนิค และเครื่องมือสถิติ เป็นผู้มีความรู้และความเชี่ยวชาญในการทำงานเป็นอย่างดี และสามารถถ่ายทอดและให้การอบรมเพื่อสร้างทีม Black Belt และ Green Belt ตลอดการปรับปรุงได้ เป็นผู้ช่วยเลือกโครงการปรับปรุงให้แก่ Champion และเป็นผู้มีความคิดสร้างสรรค์ในการคัดเลือกโครงการปรับปรุง โดยมองในภาพรวมใหญ่ขององค์การ ได้แก่ การปรับปรุงโครงสร้างพื้นฐาน และการเสนอโครงการปรับปรุงที่เชื่อมโยงกันระหว่างหน่วยงานต่าง เป็นต้น

              

4. Black belt คือ ผู้บริหารโครงการ (Project Manager) และผู้ประสานงาน (Facilitator )ได้รับการรับรองว่าเป็นสายดำชั้นครู Black belt เป็นการบ่งบอกถึงระดับความสามารถสูงสุดของนักกีฬายูโด จะทำหน้าที่เป็นหัวหน้าโครงการ บริหารลูกทีมที่มีลักษณะข้ามสายงาน ซึ่งในการบริหาร six sigma จะประกอบไปด้วยการทำโครงการย่อยที่คัดเลือกจากปัญหาที่มีอยู่ในกระบวนการต่าง ๆ ขององค์การ กระจายกลยุทธ์และนโยบายของบริษัทไปยังระดับปฏิบัติการ ผลักดันความคิดของ Champion ให้เกิดขึ้นและให้ความช่วยเหลือ Master Black Belt six sigma Director และ Champion นอกจากนี้ยังเป็นผู้ค้นหาปัญหาและอุปสรรคที่อยู่ในองค์การ และวิเคราะห์หาปัจจัยที่มีความจำเป็นในการทำให้องค์การบรรลุความพึงพอใจของลูกค้า เป็นผู้บริหารโครงการในแต่ละขั้นตอนตามแนวทาง six sigma ประกอบด้วย กระบวนการวัด การวิเคราะห์ การปรับปรุง และการควบคุม โดยให้เกิดการกระจายผลการปรับปรุงไปสู่การปฏิบัติ รายงานความก้าวหน้าของโครงการให้ผู้บริหารระดับสูงทราบ Black Belt จะต้องทำหน้าที่ในการโน้มน้าวทีมงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ คัดเลือกเครื่องมือที่จะนำมาใช้ในการปรับปรุงได้อย่างเหมาะสม เก็บรวบรวมปัจจัยที่เกี่ยวข้องกับโครงการปรับปรุงจากแหล่งข้อมูลต่าง ๆ ภายในองค์การ ทั้งจากพนักงานจนถึงระดับผู้จัดการ สร้างความมั่นใจว่าผลลัพธ์ที่ได้จากการปรับปรุงสามารถคงอยู่ได้ตลอดไป

         Black Belt ต้องได้รับการฝึกอบรมเพื่อให้มีความรู้ทีสำคัญในการปรับปรุงการทำงาน ซึ่งความรู้หลัก ๆ ของ Black Belt เพื่อการทำโครงการปรับปรุงที่จะได้รับประกอบด้วย

4.1 ความรู้ทางสถิติ

4.2 ความรู้ทางด้านการบริหารโครงการ

4.3 ความรู้ทางด้านการสื่อสารและการเป็นผู้นำโครงการ

4.4 ความรู้เพื่อการปรับปรุงคุณภาพอื่น ๆ

5. Green belt คือพนักงานที่ทำหน้าที่โครงการ เป็นผู้ที่รับการรับรองว่ามีความสามารถเทียบเท่านักกีฬายูโดในระดับสายเขียว ซึ่งในการบริหาร six sigma นั้น ผู้ที่ทำหน้าที่เป็น Green belt จะเป็นผู้ช่วยของ Black belt ในการทำงาน ทำหน้าที่ในการปรับปรุงโดยใช้เวลาส่วนหนึ่งของการทำงานปกติ นำวิธีการปรับปรุงตามแนวทาง six sigma ไปใช้ในโครงการได้ สามารถนำเอาแนวความคิดและวิธีการปรับปรุงไปขยายผลต่อในหน่วยงานของตนเองได้

           6. Team Member ในโครงการทุกโครงการจะต้องมีสมาชิกทำงาน 4-6 คน โดยเป็นตัวแทนของคนที่ทำงานในกระบวนการที่อยู่ในขอบข่ายของโครงการ
           ส่วนสำคัญที่สุดในการทำ Six sigma คือ โปรเจ็ก แชมเปี้ยน ซึ่งจะมีหน้าที่ในการดูแลให้การสนับสนุน และจัดหางบประมาณที่เพียงพอให้แต่ละ Six sigma และยังคอยสนับสนุน แบล็กเบลต์

ในการทำ Project ต่าง ๆ ซึ่งบุคคลทั้งสองนี้ถือว่าเป็นรากฐานของความสำเร็จเมื่อ โปรเจ็ก แชมเปี้ยน และ แบล็กเบลต์ ได้ทำการคัดเลือกพนักงานมาทำโครงการนี้แล้วก็จะทำการฝึกอบรมซึ่งจะแบ่งออกเป็น 4 ส่วนใหญ่ ซึ่งสอดคล้องกับหลักการใหญ่ทั้ง 4 ของ Six sigma นั่นคือ การวัดผล การวิเคราะห์ การปรับปรุงและควบคุม ซึ่งถือว่าเป็นกระบวนการในการสร้างความพึงพอใจให้กับลูกค้า และเพิ่มผลกำไรให้สูงขึ้น ซึ่งทั้ง 4 ส่วนจะประกอบไปด้วยส่วนประกอบย่อย ๆ คือ การทำสถิติ การทำเบนช์มาร์ค การออกแบบทดลอง

           การนำขั้นตอนของ Six sigma ไปใช้ มีวัตถุประสงค์ที่สำคัญ คือ
           1. เพื่อใช้ในการปรับปรุงกระบวนการ (Process Improvement) ซึ่งจะเป็นการมองหาว่าอะไรคือตัวแปรสำคัญในการปรับปรุง

2.ใช้ในการออกแบบ ซึ่งอาจจะเป็นได้ทั้งผลิตภัณฑ์ บริการใหม่ (Product Design/Redesign) หรือออกแบบกระบวนการใหม่ (Process Design/Redesign) ซึ่งเป็นการพัฒนาผลิตภัณฑ์ หรือกระบวนการเพื่อให้ได้ผลออกมาดีที่สุด

การประยุกต์ใช้ six sigma
           แนวทางการปรับปรุง Six Sigma นั้น คือ การวิเคราะห์ว่าอะไรเป็นสิ่งที่ทำให้ลูกค้าพอใจ หรือ อะไรเป็นสิ่งที่องค์การสามารถสร้างความพึงพอใจให้กับลูกค้าได้ และจะลดความผิดพลาดที่จะกระทบต่อลูกค้าได้อย่างไร สิ่งที่สร้างความพึงพอใจให้กับลูกค้านั้นมาจากหลายองค์ประกอบ ซึ่งได้แก่ คุณภาพ องค์การต้องมีกระบวนการการทดสอบคุณภาพการทำงาน การประกอบ การบรรจุหีบห่อ เป็นต้น ในด้านการส่งมอบนั้นองค์การจะต้องกำหนดเวลาส่งมอบ ระมัดระวังเรื่องความเสียหายระหว่างการส่งมอบ และการออกใบเสร็จ เป็นต้น ในด้านการกำหนดราคานั้น สามารถกำหนดให้ถูกหรือแพงก็ได้ทั้งนี้ขึ้นอยู่กับคุณค่าที่ลูกค้ายอมรับ เป็นต้น
          Six Sigma จะเป็นกระบวนการที่ทำให้การปรับปรุงองค์การสำเร็จได้นั้น จะต้องขึ้นกับกระบวนการต่างๆ ดังนี้

1. การยอมรับการเปลี่ยนแปลงกระบวนการ เนื่องจากกระบวนการทุกกระบวนการสามารถก่อให้เกิดความผิดพลาดได้ ดังนั้นจะต้องมีการปรับเปลี่ยนกระบวนการให้เหมาะสมอย่างต่อเนื่อง

2. ความสามารถของพนักงานในการปรับปรุง ผู้บริหารระดับสูงต้องแสดงวิสัยทัศน์และความเป็นผู้นำในด้านการปรับปรุง รวมทั้งคัดเลือกพนักงานที่มีความรู้และความสามารถในการปรับปรุง เพื่อให้เกิดความสำเร็จอย่างแท้จริง

3. โครงสร้างองค์การที่เหมาะสม องค์การจะต้องมีโครงสร้างการปรับปรุงชัดเจนโดยเฉพาะทีมบุคลากรปรับปรุงคุณภาพ จะต้องมีเวลาเพียงพอเพื่อการวัดและวิเคราะห์ปัจจัยของความผิดพลาด ปรับปรุงเพื่อลดความผิดพลาดนั้น และควบคุมปัจจัยต่าง ๆ ที่มีผลกระทบต่อการทำงาน มีการจัดตั้งหน่วยงานรองรับต่อการประยุกต์ใช้ Six Sigma

4. การสื่อสารที่มีประสิทธิภาพ การสื่อสารที่เกี่ยวข้องกับการปรับปรุงจะต้องมีอยู่อย่างสม่ำเสมอ และต่อเนื่องตลอดโครงการปรับปรุง เพื่อให้พนักงานที่ไม่ได้เข้าร่วมโครงการเห็นประโยชน์และอยากนำไปปฏิบัติตาม

5. การมีตัวชี้วัด ตัวชี้วัดที่ดีที่สุด คือ ระดับคุณภาพที่พนักงานทุกคนรับทราบ และพยายามหาแนวทางปรับปรุงเพื่อบรรลุซึ่งระดับคุณภาพ

รวบรวมข้อมูลโดย : พรรณเพ็ญ  สิทธิพัฒนา

Framework Management Tool Box : HRM

Framework Management Tool Box : HRM
ด้าน Organizing

HRM ย่อมาจาก Human Resource Management หมายถึง การบริหารทรัพยากรมนุษย์ในสถานประกอบการ เกี่ยวกับการวางแผน การกำหนดคุณลักษณะ และคุณสมบัติของบุคคลในองค์กร

ในปัจจุบันมักจะได้ยินคำว่า HRD ซึ่งมีความหมายความแตกต่างกับ HRM คือ HRD ย่อมาจากคำว่า Human Resource Development ซึ่งหมายถึง การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ โดยการเพิ่มพูนคุณสมบัติที่มีอยู่ในตัวมนุษย์ ด้วยกลวิธีต่าง ๆ เช่น การฝึกอบรม การฝึกปฏิบัติการ การศึกษาดูงาน ฯลฯ ซึ่งเป็นส่วนหนึ่ง หรือเรียกว่าเป็นเพียงส่วนย่อยของ HRM เท่านั้น

หน้าที่ของการบริหารทรัพยากรมนุษย์ (HRM) มีดังนี้

  1. กำหนดกลยุทธ์ของการบริหารทรัพยากรมนุษย์ (HRM Strategy)

 2. วางแผนเกี่ยวกับกำลังคน หรือ การวางแผนทรัพยากรมนุษย์ (HR Planning)

 3. สรรหา คัดเลือก บรรจุแต่งตั้งบุคคล ( Recruitment + Selection and Placement ) ถือว่าเป็นกระบวนการจัดหาบุคคลเข้ามาในองค์การ ( Procurement )

 4. การฝึกอบรมและการพัฒนา (Human Resource Training and Development: HRD)

 5. ประเมินผลการปฏิบัติงานของบุคลากร (Performance Appraisal)

6. จัดการบริหารค่าตอบแทน สวัสดิการและผลประโยชน์ (Compensation, Benefit and Service)

7. ดำเนินการเกี่ยวกับระเบียบวินัย (Discipline)

8. ดูแลด้านสุขภาพและความปลอดภัย (Safety and Health)

9. ส่งเสริมเรื่องแรงงานสัมพันธ์ (Labor Relation)

10. รับผิดชอบดูแลระบบข้อมูล การตรวจสอบ และการวิจัยทรัพยากรมนุษย์

รวบรวมข้อมูลโดย : พรรณเพ็ญ  สิทธิพัฒนา

Framework Management Tool Box : Corporate Governance

Framework Management Tool Box : Corporate Governance
ด้าน Organizing

Corporate Governance
         เป็นกระบวนการ กิจกรรมหรือกลไกที่องค์กรกระทำเพื่อให้เกิดการจัดการที่ดีในองค์กร เป็นระบบที่จัดให้มีกระบวนการโครงสร้างและการควบคุมกิจการให้มีความรับผิดชอบตามหน้าที่ด้วยความโปร่งใส โดยสร้างความสามารถในการแข่งขันภายใต้กรอบของจริยธรรมที่ดี โดยคำนึงถึง Stakeholder ได้แก่ ลูกค้า ผู้ถือหุ้น พนักงานและสังคมโดยรวม มีลักษณะที่สำคัญ คือ

-       - การบริหารจัดการภาครัฐที่มีประสิทธิภาพ

-      - การตรวจสอบและอธิบายได้

-      - ความโปร่งใส

-       - การมีกรองกฎหมายสำหรับการพัฒนา

Corporate Governance จึงเป็นพื้นฐานที่จะช่วยพัฒนาสังคมให้มีคุณภาพและประสิทธิภาพโดยยึดหลัก 6 ประการ คือ

1       . ความซื่อสัตย์สุจริต

2       . การเปิดเผยข้อมูลโปร่งใส

3      . ความรับผิดชอบที่สามารถตรวจสอบได้

4      . ความชอบธรรมและยุติธรรม

5      . ความมีคุณภาพและประสิทธิภาพ

6      . ความมีคุณธรรมและจริยธรรมขององค์กร

           หากองค์กรธุรกิจสามารถนำหลักดังกล่าวมาปรับใช้ก็จะสามารถนำพาองค์กรและสังคมก้าวไปสู่ความสำเร็จได้พร้อมกัน

รวบรวมข้อมูลโดย : พรรณเพ็ญ  สิทธิพัฒนา

Framework Management Tool Box : KM

Framework Management Tool Box : KM
ด้าน Organizing

การจัดการความรู้ (KM = Knowledge Management) คือ การรวบรวมองค์ความรู้ที่มีอยู่ในองค์กร ซึ่งกระจัดกระจายอยู่ในตัวบุคคลหรือเอกสาร มาพัฒนาให้เป็นระบบ เพื่อให้ทุกคนในองค์กรสามารถเข้าถึง

ความรู้ และพัฒนาตนเองให้เป็นผู้รู้ รวมทั้งปฏิบัติงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ อันจะส่งผลให้องค์กรมีความสามารถในเชิงแข่งขันสูงสุดโดยที่ความรู้มี 2 ประเภท คือ

                1) ความรู้ที่ฝังอยู่ในคน (Tacit Knowledge) เป็นความรู้ที่ได้จากประสบการณ์ พรสวรรค์หรือสัญชาติญาณของแต่ละบุคคลในการทำความเข้าใจในสิ่งต่าง ๆ เป็นความรู้ที่ไม่สามารถถ่ายทอดออกมาเป็นคำพูดหรือลายลักษณ์อักษรได้โดยง่าย เช่น ทักษะในการทำงาน งานฝีมือ หรือการคิดเชิงวิเคราะห์ บางครั้ง จึงเรียกว่าเป็นความรู้แบบนามธรรม
                2) ความรู้ที่ชัดแจ้ง (Explicit Knowledge) เป็นความรู้ที่สามารถรวบรวม ถ่ายทอดได้ โดยผ่านวิธีต่าง ๆ เช่น การบันทึกเป็นลายลักษณ์อักษร ทฤษฎี คู่มือต่าง ๆ และบางครั้งเรียกว่าเป็นความรู้แบบรูปธรรม

องค์ประกอบสำคัญของการจัดการความรู้ (Knowledge Process)

1. “คน” เป็นองค์ประกอบที่สำคัญที่สุดเพราะเป็นแหล่งความรู้ และเป็นผู้นำความรู้ไปใช้ให้เกิดประโยชน์

2. “เทคโนโลยี” เป็นเครื่องมือเพื่อให้คนสามารถค้นหา จัดเก็บ แลกเปลี่ยน รวมทั้งนำความรู้ไปใช้อย่างง่าย และรวดเร็วขึ้น

3. “กระบวนการความรู้” เป็นการบริหารจัดการ เพื่อนำความรู้จากแหล่งความรู้ไปให้ผู้ใช้ เพื่อทำให้เกิดการปรับปรุง และนวัตกร

กระบวนการจัดการความรู้ (Knowledge Management) เป็นกระบวนการที่จะช่วยให้เกิดพัฒนาการของความรู้ หรือการจัดการความรู้ที่จะเกิดขึ้นภายในองค์กร มีทั้งหมด 7 ขั้นตอน

<!--[if !supportLists]-->1. การบ่งชี้ความรู้ เป็นการพิจารณาว่าองค์กรมีวิสัยทัศน์ พันธกิจ ยุทธศาสตร์ เป้าหมายคืออะไร และเพื่อให้บรรลุ  เป้าหมาย เราจำเป็นต้องใช้อะไร ขณะนี้เรามีความรู้อะไรบ้าง อยู่ในรูปแบบใด อยู่ที่ใคร

            <!--[if !supportLists]-->2. การสร้างและแสวงหาความรู้ เช่นการสร้างความรู้ใหม่ แสวงหาความรู้จากภายนอก รักษาความรู้เก่า กำจัดความรู้ที่ใช้ไม่ได้แล้ว
            <!--[if !supportLists]-->3. <!--[endif]-->การจัดความรู้ให้เป็นระบบ เป็นการวางโครงสร้างความรู้ เพื่อเตรียมพร้อมสำหรับการเก็บความรู้อย่างเป็นระบบในอนาคต
           <!--[if !supportLists]-->4. การประมวลและกลั่นกรองความรู้ เช่น ปรับปรุงรูปแบบเอกสารให้เป็นมาตรฐาน ใช้ภาษาเดียวกัน ปรับปรุงเนื้อหาให้สมบูรณ์
           <!--[if !supportLists]-->5. การเข้าถึงความรู้ เป็นการทำให้ผู้ใช้ความรู้เข้าถึงความรู้ที่ต้องการได้ง่ายและสะดวก เช่น ระบบเทคโนโลยีสารสนเทศ (IT) Web board บอร์ดประชาสัมพันธ์ เป็นต้น
           <!--[if !supportLists]-->6. การแบ่งปันแลกเปลี่ยนความรู้ ทำได้หลายวิธีการ โดยกรณีที่เป็นความรู้ชัดแจ้ง (Explicit Knowledge) อาจจัดทำเป็นเอกสาร ฐานความรู้ เทคโนโลยีสารสนเทศ หรือกรณีที่เป็นความรู้ฝังลึก (Tacit Knowledge) จัดทำเป็นระบบทีมข้ามสายงาน กิจกรรมกลุ่มคุณภาพและนวัตกรรม ชุมชนแห่งการเรียนรู้ ระบบพี่เลี้ยง การสับเปลี่ยนงาน การยืมตัว เวทีแลกเปลี่ยนความรู้ เป็นต้น
          <!--[if !supportLists]-->7. การเรียนรู้ ควรทำให้การเรียนรู้เป็นส่วนหนึ่งของงาน เช่น เกิดระบบการเรียนรู้จากสร้างองค์ความรู้ การนำความรู้ในไปใช้ เกิดการเรียนรู้และประสบการณ์ใหม่ และหมุนเวียนต่อไปอย่างต่อเนื่อง

รวบรวมข้อมูล : พรรณเพ็ญ  สิทธิพัฒนา

Framework Management Tool Box : Re-engineering

Framework Management Tool Box : Re-engineering
ด้าน Organizing

Michael Hammer and James Champy

       แนวความคิดของ Adam Smith ไม่เหมาะสมกับสภาพธุรกิจปัจจุบัน ด้วยสภาวการณ์ต่าง ๆ ได้เปลี่ยนแปลงไปจากเดิม จากปัจจัยผันแปร 3 ประการคือ

1. ความสำคัญของลูกค้า (Customer)

2. สภาพการแข่งขัน (Competition)

3. การเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่อง (Change)

Re-engineering หมายถึง การพิจารณาหลักการพื้นฐานและการคิดแบบขึ้นใหม่ ชนิดถอนรากถอนโคนของกระบวนการธุรกิจเพื่อบรรลุซึ่งผลลัพธ์ของการปรับปรุงอันยิ่งใหญ่ โดยใช้มาตรวัดผลการปฏิบัติงานที่ทันสมัยและสำคัญที่สุด ซึ่งได้แก่ ต้นทุน คุณภาพ การบริการและความรวดเร็ว

องค์ประกอบ มีปัจจัย 4 ประการ

1. พื้นฐาน (Fundamental)

2. ถอนรากถอนโคน (Radical)

3. ยิ่งใหญ่ (Dramatic)

4. กระบวนการ (Processes)

ผู้ที่มีส่วนร่วมในการทำ Re-engineering

1. ผู้นำ (Leader)

2. เจ้าของกระบวนการ (Process Owner)

3. ทีม Re-engineering (Re-engineering Team)

4. คณะกรรมการผลักดัน (Steering Committee)

5. หัวเรือใหญ่ในการทำ Re-engineering (Re-engineering Czar)

 

ขั้นตอนการทำ Re-engineering

1. Re-think

2. Re-design

3. Re-tool

4. Re-train

 

ข้อดีของการทำ Re-engineering

- ทำให้บุคลากรของหน่วยงานสามารถทำงานได้หลาย ๆ ช่วงการบังคับบัญชาสั้นลง

- ด้านอำนาจและความรับผิดชอบ ทำให้บุคลากรมีส่วนร่วมในการตัดสินใจมากขึ้น

- สายการบังคับบัญชา มีการเปลี่ยนมือจากคน ๆ เดียวมาเป็นคนหลายคน

- สามารถลดขั้นตอนในการปฏิบัติงานลงได้

- กรทำงานภายในองค์การจะเกิดความคล่องตัวมากยิ่งขึ้้น

- ก่อให้เกิดการขยายงานอย่างเป็นระบบ

- ก่อให้เกิดการประหยัดในการดำเนินการทั้งต้นทุนทางตรงและต้นทุนทางอ้อม

- มุ่งตอบสนองความต้องการของลูกค้าเป็นสำคัญอันจะนำไปสู่ให้ลูกค้าพึงพอใจมากขึ้น

- เป็นการปรับเปลี่ยนแนวคิดใหม่ทั้งหมดในการทำงาน (Holistic approach)

- เจ้าหน้าที่หรือพนักงานสามารถทำงานได้อย่างเป็นอิสระมากขึ้น

 

ข้อมูล : นายเผด็จ เย็นวิชัย

รวบรวม : นางสาวพรรณเพ็ญ   สิทธิพัฒนา

:Framework Management Tool Box : Core Competencies

Framework Management Tool Box : Core Competency
ด้าน Organizing

Core Competencies Management
            เป็นแนวคิดพื้นฐานเกี่ยวกับการบริหารความสามารถหลักขององค์การ
           The Core Competence คือ ความรู้สั่งสมที่ได้จากการเรียนรู้ในองค์การ โดยเฉพาะในเรื่องของ การจัดการ และสร้างความแตกต่างหลากหลายให้แก่ผลิตภัณฑ์ ทักษะ และการบูรณาการให้เกิดความหลากหลายทางเทคโนโลยี
            ความสามารถหลักขององค์การสามารถมีได้ในหลายลักษณะ เช่น ความสามารถในการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ ความสามารถในการผลิต ความสามารถในการตอบสนองความต้องการของลูกค้าที่เปลี่ยนไป ความสามารถในการเป็นผู้นำด้านต้นทุน เป็นต้น
           ความสามารถหลักขององค์การ แบ่งออกได้เป็นประเภทหลัก ดังนี้

1. ความสามารถหลักด้านการดำเนินงาน (Operation Competence)

2. ความสามารถหลักด้านนวัตกรรม (Innovation Competence)

3. ความสามารถหลักด้านการตลาด (Market-Access Competence)

องค์การนำ Competency มาใช้เพื่อ:
          1. คัดเลือกและคัดสรรบุคลากร (Recruitment and selection) การคัดเลือกบุคลากรเพื่อเข้ามาทำงานในองค์การ และการเลือกสรรบุคลากรเหล่านั้นให้ทำงานในตำแหน่งหน้าที่ ที่เหมาะสมกับความสามารถของบุคลากรเหล่านั้น เพื่อให้เกิดประโยชน์สูงสุดต่อองค์การ

2. ฝึกอบรมและการพัฒนา (Training and Development) การฝึกอบรมและพัฒนาเพื่อเพิ่มพูนความรู้ความสามารถของบุคลากรในองค์การ เป็นการสร้างและส่งเสริมให้เกิดการเรียนรู้ในองค์การ

3.ใช้ในการให้รางวัล (Reward)

หลักการสำคัญในการบริหารความสามารถหลัก
           การกำหนด Competency นั้น เพื่อกำหนดคุณสมบัติของบุคลากรที่องค์การจะคัดเลือกเข้ามาทำหน้าที่ในองค์การ ซึ่ง Competency สามารถจำแนกได้หลายรูปแบบ โดย E.Cripe และ R.Mansfield ได้จำแนกไว้ในหนังสือ The Value-Added Employee เป็น 3 กลุ่ม ดังนี้

1.ความสามารถในการจัดการตนเอง ได้แก่ ความมั่นใจ ความคล่องตัว

2.ความสามารถในการจัดการผู้อื่น ได้แก่ ภาวะผู้นำ การสื่อความหมายและการโน้มน้าว การสร้างความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล การสร้างความสัมพันธ์กับลูกค้า เป็นต้น

3.ความสามารถในการจัดการธุรกิจ ได้แก่ การป้องกันและแก้ปัญหา การวิเคราะห์ การคิดแบบผู้ชำนาญการณ์ ความคิดสร้างสรรค์ เป็นต้น

M. McCall ได้นำเสนอความสามารถหลัก (Competency) 11 ประการ สำหรับผู้บริหารองค์การข้ามชาติ ดังนี้ คือ

            1.การเรียนรู้สิ่งใหม่ตลอดเวลา

2.การปฏิบัติตนอย่างซื่อตรง

3.การปรับตัวได้ในวัฒนธรรมแวดล้อมที่แตกต่างกัน

4.การมีความเชื่อมั่นในความแตกต่างและการเปลี่ยนแปลงเพื่อไปสู่สิ่งที่ดีกว่า

5.การแสวงหาความรู้อย่างกว้างขวางในธุรกิจที่เกี่ยวเนื่องด้วย

6.การนำศักยภาพที่ดีที่สุดของคนในองค์การมาใช้ให้ได้

7.การมองประเด็นในทุกแง่และมีมุมมองใหม่เสมอ ๆ

8.กล้าคิดที่จะตัดสินใจแม้มีความเสี่ยง

9.การแสวงหาและใช้ประโยชน์จากข้อมูลป้อนกลับทุกเรื่อง

10.การเรียนรู้จากความผิดพลาด

11.การเปิดรับต่อคำวิพากษ์วิจารณ์

การกำหนด Competency ในภาคปฏิบัติ นั้นสามารถจำแนก ได้เป็น 3 กลุ่ม คือ

           1. Core Competency คือ Competency ที่เป็นหลักขององค์การนั้น ๆ โดยทุกคนในองค์การต้องมีคุณสมบัติที่เหมือนกัน เพราะความสามารถและคุณสมบัติที่โดดเด่นเหล่านี้ จะเป็นตัวผลักดันให้องค์การบรรลุความแตกต่างเหนือคู่แข่ง
           2. Technical Competency คือ Competency ที่กำหนดสำหรับงานในแต่ละด้านหรือตามลักษณะงานซึ่งมีขั้นตอนความสามารถแตกต่างกันไปตามหน้าที่ที่ได้รับมอบหมายหรือคาดหวัง competency ประเภทนี้จะสะท้อนถึงความลึกซึ้งของความสามารถที่บุคลากรต้องมี ก่อนที่จะได้รับมอบหมายให้ปฏิบัติหน้าที่
          3. Professional Competency คือ Competency ที่พนักงานในแต่ละระดับหรือตำแหน่งงานต้องมีและจะแตกต่างกันไปตามสายงาน

องค์ประกอบความสามารถหลัก ประกอบด้วย

1. Natural คือ สิ่งที่ได้มาแต่กำเนิด (Underlying traits)

2. Acquired คือ ความรู้และทักษะที่ได้รับมาในภายหลัง โดยผ่านกระบวนการเรียนรู้ และไมได้เป็นพรสวรรค์ตามธรรมชาติ

3. Adapting คือ การปรับปรุง ปรับเปลี่ยน ปฏิภาณ หรือความสามารถตามธรรมชาติ และความรู้ทักษะที่ได้รับมา

4. Performing คือ พฤติกรรมที่แสดงออกมา หรือสังเกตได้ หรือผลผลิตที่ออกมา

รวบรวมข้อมูล : พรรณเพ็ญ สิทธิพัฒนา